Aufbruch nach Digitalien

Die VR-Bank Neu-Ulm will die digitale Business-Transformation aktiv gestalten.

Die Headline dieses Artikels verrät es schon: Die digitale Transformation ist eine Reise ins Ungewisse. Sie ist überraschend, ungewöhnlich und auch herausfordernd. Seit 2014 widmet sich die VR-Bank Neu-Ulm diesem Thema und hat dabei bereits die eine oder andere Route getestet. Die Erfahrungen einer Genossenschaftsbank.

Hinweis: Der Originalartikel wurde in der Ausgabe 04/2018 der Fachzeitschrift BI (Bankinformation) veröffentlicht – www.bankinformation.de. Wir danken der Redaktion für die Möglichkeit der Zweitverwendung.

Das ungewöhnliche Reiseziel in der Headline mag manchen abschrecken. Digitalien? Das klingt schon sehr nach einer Reise in unerforschte Gebiete mit einem flauen Gefühl in der Magengrube. Bei vielen Bankern erzeugt die vielbeschworene Digitalisierung genauso ein unbehagliches Gefühl. Verständlicherweise. Schließlich bemühen sich die Institute zum Teil seit über 150 Jahren um optimale Finanzlösungen für ihre Kunden und Genossenschaftsmitglieder. Sie haben an allen Ecken und Enden gut ausgestattete Filialen in ihren regionalen Geschäftsgebieten. Onlinebanking und Apps werden selbstverständlich auch angeboten.

Doch irgendetwas hat sich spürbar verändert. Neue Direktbanken gewinnen in kürzester Zeit hunderttausende Kunden. Und das mit nur einem einzigen Produkt für das Smartphone. Der ortsansässige Obst- und Gartenbauverein finanziert die neue Laube plötzlich über eine Crowdfunding-Plattform. Geld lässt sich mittlerweile ganz einfach an die Mobilfunknummer des Freundes oder des Arbeitskollegen senden. Und der bekannte Onlinebuchhändler hat plötzlich Kreditkarten, Cloudservices und Alexas im Sortiment.

Diese und andere Symptome der Digitalisierung hat die VR-Bank Neu-Ulm zum Ende des Jahres 2014 in einem internen Arbeitskreis besprochen, analysiert und diskutiert. Für die Entscheider der schwäbischen Regionalbank war schnell klar, dass es an der Zeit ist, die Ärmel hochzukrempeln und die sich verändernde Finanz-(Um)welt aktiv mitzugestalten.

Dass die Bank das Thema Digitalisierung nicht wegschieben kann, lag auf der Hand. Die Verantwortlichen wollten sich den damit verbundenen Herausforderungen bewusst stellen. Allerdings hat man sich hier gefragt, ob nun einerseits auch noch diese Entwicklung – neben dem Niedrigzinsumfeld und der Regulatorik – am Ertragspotenzial der Genossenschaftsbanken zehren wird oder ob andererseits diese Entwicklung zu einem Werttreiber der VR-Bank Neu-Ulm werden kann. Dabei wurde schnell analysiert, welche Vorteile eine klassische Filialbank und welche Vorzüge die Fintechs aufweisen.

Das Ergebnis der Analyse zeigte, dass die „Grundzutaten“ für weiteren Erfolg der Bank vorhanden sind: eine solide Kunden- und Finanzbasis, fachliche und methodische Kompetenz in Finanzfragen, eine solide Marke, motivierte Mitarbeiter etc. Gleichzeitig wurden aber auch Defizite sichtbar. Die atemberaubend schnelle Umsetzungsgeschwindigkeit bei Fintechs und die vorbildliche Ausrichtung der Unternehmen auf die Anforderungen der Kunden hatten die neuen Akteure am Markt eindeutig auf ihrer Seite. Aus dieser Erkenntnis heraus wuchs nach und nach das Thema „Digitale Business-Transformation“ zu einer bereichs- und hierarchieübergreifenden Aufgabe an. Wurde Digitalisierung anfangs noch gerne auf den Hashtag #irgendwasmitinternet verkürzt, so zeigte sich nach den ersten Aktivitäten, dass #irgendwasmitmenschen deutlich besser passt.

Mitarbeiter ins Boot holen und mitreißen

Im ersten Schritt, nach der Ausgangsanalyse, wurde ein interdisziplinäres Team gebildet, das sich mit den Digitalisierungsthemen näher befassen sollte. Dieses Team mit Mitwirkenden aus den Bereichen Marketing und Kommunikation, Geschäftsprozessmanagement, Vertriebsmanagement, Elektronische Bankdienstleistungen, Kundenservice, Bank-Organisation, IT und Vorstand stimmt noch heute regelmäßig die strategischen Digitalisierungsvorhaben ab und schafft hausinterne Transparenz. Diese Transparenz ist wichtig, um frühzeitig die Schmerzpunkte der Mitglieder und Kunden erkennen zu können.

Als „Kunden“ werden dabei ganz bewusst nicht nur die klassischen Verbraucher gesehen, sondern auch das Kollegium und Partner, mit denen aktuell noch gar keine Zusammenarbeit gelebt wird. Ein Umsetzungsprojekt des Kernteams stellten zentrale Mitarbeiterworkshops dar, an denen die Kolleginnen und Kollegen aller Bankbereiche über bereits vorhandene digitale Lösungen informiert wurden. Mit einem eigentlich klassischen Mittel war somit ein Türöffner gefunden. Die Rückmeldungen zur Workshopreihe haben gezeigt, dass das richtige Format gewählt wurde und dass sich die Bank damit auf dem richtigen Weg befindet.

Projekt versus digitale Agenda

Beispielhafte Aufgabenpakete bei der digitalen Business-Transformation

Abbildung: Beispielhafte Aufgabenpakete bei der digitalen Business-Transformation

Das projekttypische Merkmal der zeitlichen Begrenzung fehlt bei der digitalen Business-Transformation. Daher kann man auch nicht von einem klassischen Projekt sprechen, in dem verschiedene Meilensteinpläne abgearbeitet werden. Vielmehr wird Digitalisierung als einen Entwicklungsweg für die Bank gesehen. Dieser Entwicklungsweg wurde evolutionär angegangen und in „mundgerechte Häppchen“ zerlegt.

Die Einteilung des Entwicklungswegs erfolgte in mehreren Phasen. Das Kernteam sammelte zunächst im Umfeld der Bank und hausintern die vielfältigen Themen und Handlungsfelder ein, das so genannte Trendscouting. In regelmäßigen Abständen von etwa einem Jahr werden dann die priorisierten Vorhaben auf einer digitalen Agenda für das kommende Jahr eingeplant und mit Zuständigkeiten versehen. Unterjährig wird der Arbeitsstand der Vorhaben regelmäßig besprochen, Ziele mitunter angepasst und – das kennzeichnet die Arbeitsweise mit der digitalen Agenda – weitere Vorhaben in Abhängigkeit von Kundenanforderungen, den Kapazitäten und den zugeteilten Budgets mit aufgenommen.

Durch die Benennung der Themen können sich die mit der Umsetzung betrauten Bereiche besser fokussieren. Im Lauf der Jahre hat die Komplexität der einzelnen Vorhaben stetig zugenommen. So wurde im vergangenen Jahr ein so genanntes Innovationsteam aus dem Kollegium heraus geformt. Ohne ein zuvor gereiftes Verständnis über Digitalisierung und Innovationsmanagement hätten sich nicht auf Anhieb 15 Freiwillige in dem Team zusammengefunden.

Ergebnis dieses Prozesses war die GenoFaktur, der agile Inkubator des genossenschaftlichen Kreditinstituts. Die teilnehmenden Kolleginnen und Kollegen beschäftigen sich in eigener Verantwortung mit den selbst eingebrachten Themen und Ideen. Nur wenn sich im Austausch mit den entsprechenden Zielkunden zeigt, dass die Umsetzung der Idee einen echten Wert stiftet, wird weiter an den Lösungen gefeilt, verfeinert und gebastelt. Das frühe Kundenfeedback hat einen hohen Stellenwert bei der Themenbearbeitung. Den ersten echten Kundenkontakt hat dabei noch keine Innovation ohne Anpassungen überlebt.

Innovative Lösungsvorschläge finden und gestalten

Im Zusammenhang mit der digitalen Business-Transformation konnte die VR-Bank Neu-Ulm auf Lösungen aus der genossenschaftlichen FinanzGruppe zurückgreifen. Darüber hinaus wurde auch auf die Kooperation mit Fintechs und der örtlichen Hochschule gesetzt. Die zentralen Einrichtungen der genossenschaftlichen Gruppe helfen der Ortsbank beim Entwicklungsprozess durch Beratung, Konzepte und durch ihre koordinierende Funktion. Kooperationen mit Fintechs und Studierenden versetzen die VR-Bank Neu-Ulm gleichzeitig in die Lage, Lösungen aktiv mitzugestalten und auch methodisch dazuzulernen.

Was logisch klingt, ist gleichzeitig eine der großen Herausforderung für die VR-Bank Neu-Ulm bei der digitalen Transformation. Bereits eine beachtliche Anzahl an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist zwischenzeitlich in Kontakt mit agilen Arbeitsmethoden gekommen. Die gelernten Methoden wurden dabei durchweg positiv aufgenommen. Mit Design Thinking, Scrum und Innovation KickBox lassen sich Ideen schnell und strukturiert zu Geschäftsmodellen weiterentwickeln.

Von Adobe entwickelt und an die eigenen Bedürfnisse angepasst. Die Innovation Kickbox der VR-Bank Neu-Ulm.

Abbildung: Von Adobe entwickelt und an die eigenen Bedürfnisse angepasst. Die Innovation Kickbox der VR-Bank Neu-Ulm.

Jedoch spätestens dann, wenn ein agil arbeitendes Team auf die streng hierarchische Linienorganisation trifft, wird jedoch klar, dass Neu-Ulm nicht das Silicon Valley ist. Hier sucht die VR-Bank aktuell noch nach charmanten Wegen, wie die klassische Organisation das rasante Innovationstempo der agilen Teams aufnehmen kann. Und auch für dieses Dilemma zeichnen sich bereits Lösungen ab.

Agilität ist sicher kein Allheilmittel. Doch zeigen die Erfahrungen, dass auch eine hochregulierte Organisation mit den richtigen Methoden wieder Geschwindigkeit aufnehmen kann. Zwei Fragen gehen mit der vielbeschworenen Agilität einher: Wie viel Entscheidungsspielraum wird einem agil arbeitenden Team im Unternehmen zugestanden? Und wie viel Energie, Zeit und damit Geld steckt die Gesamtorganisation in die aktive Gestaltung der Zukunft? Dass eine aktive Mitgestaltung der Zukunft notwendig ist, steht dabei für die Verantwortlichen außer Frage. Denn wenn sich in einer so vitalen Gruppe aus Volksbanken und Raiffeisenbanken – mit 18 Millionen Mitgliedern und mehr als 150.000 Beschäftigten im Hintergrund – nur eine Handvoll Menschen mit der zukünftigen Ausrichtung beschäftigen würde, wäre dies ganz und gar nicht genossenschaftlich.

Das agile Netzwerk stärkt die Organisation

Bei allen Herausforderungen zeigt sich anhand dieses Beispiels auch, was möglich ist. Spenden werden seit gut zwei Jahren über eine Crowdfunding-Plattform ausgereicht. Im vergangenen Jahr wurden insgesamt vier eigene Innovationsthemen konzeptionell aufgearbeitet, verschiedene Kooperationen mit Fintechs wie Lendstar werden in der Öffentlichkeit positiv aufgenommen. Kurzum: Es wird an allen Ecken und Enden gebloggt, gehackt und innoviert.

Das agile Netzwerk mit dem Digitalisierungsteam und der Innovationswerkstatt GenoFaktur als unterstützende Einrichtung fördert spürbar die Zusammenarbeit im Haus. Das macht auch den Vorständen Mut, um immer wieder ins Risiko zu gehen. Im Februar 2018 startete man in Neu-Ulm mit zwei großen Themen: Zum einen wurde eine selbst gestaltete digitale Hausmesse ins Leben gerufen. Dabei können sich interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in kurze Webinar-Sessions rund um das Thema Banking und Digitalisierung einwählen. Bequem am Arbeitsplatz, unterwegs oder – natürlich freiwillig – auch zu Hause im Rahmen der Elternzeit.

Im Rahmen eines Kooperationsprojekts mit einer hochschulnahen Agentur ist das Projekt „Nachbarschaftsbank“ entstanden. Dahinter verbirgt sich ein komplett neuer Markenauftritt der VR-Bank Neu-Ulm, der seit Februar nach außen kommuniziert wird.

Dieser Markenauftritt wurde auf Basis von repräsentativen Interviewergebnissen, die sich aus der Befragung von Nichtkunden, Interessenten, Kunden und Beschäftigten ergeben haben, neu gestaltet. Was zunächst einmal nach klassischer, primärer Marktforschung klingt, hat jedoch weitreichende Auswirkungen. Nicht nur die Kommunikationsmittel und -kanäle wurden auf den Prüfstand gestellt. Der Fokus lag ganz bewusst auch auf dem gesamten Leistungsangebot der Genossenschaftsbank und der Wertebasis für sämtliche Marktaktivitäten. Eine neue und vielversprechende Herangehensweise auf dem Weg zu echter Kundenzentrierung. Digitalisierung ist also viel mehr als lediglich eine neue App oder eine hippe Webseite.

#digitalisierung #innovation #zukunft #transformation #agenda #nachbarschaftsbank

 

Autoren

Kai Häckel koordiniert als Consultant Digital Business & Innovation verschiedenste Digitalisierungsvorhaben bei der VR-Bank Neu-Ulm

Dr. Wolfgang Seel ist Vorstandsvorsitzender der VR-Bank Neu-Ulm

Kai Häckel

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